Sammendrag

Vår klient hadde utfordringer fordi de mistet markedsandeler og hadde ikke tilgang på store ressurser å investere i markedsarbeid eller eventuelle nye rekrutteringer. Vi fant i vår gjennomgang av virksomheten og basert på våre analyser av bransjen, at en investering i utvidelse av styret og rutiner forbundet med styrearbeid, skulle kunne motvirke den nedadgående trenden. Det gjorde det.

Innledning

Vår klient er et enkeltstående meglerkontor i en større norsk reiselivskommune. De har vært i drift siden tidlig 90 tall og har et godt innarbeidet merkenavn i området. Men nye teknologiske løsninger for salg av eiendom, konsolidering av kjeder samt introduksjon av nye større kjeder, har sakte men sikkert “spist” av markedsandelene til et nivå hvor det er snakk om et være eller ikke være for kontoret. Til tross for en sunn og god drift, fantes ikke ressurser i den størrelsesorden som ble vurdert nødvendig, for å konkurrere med store tunge aktører som har penger å brenne for å posisjonere seg i nye markeder. Eller muligheter til å subsidiere tjenestene sine til et nivå hvor de kan holde de billigste digitale løsningene utenfor markedet. Med det bakteppet kom klienten til oss for å se om L&F CG kunne bidra på noe vis. Det var i den forbindelse et veldig fokus fra både klienten og vår side om hvilke ressurser som var tilgjengelig for et slikt oppdrag. Slik at at klienten skal lære å bruke ressursene der ressursene gir den totalt største oppsiden.    

 

Hva vi gjorde

L&F Research and Development Institute, et tverfaglig og internasjonalt søsterselskap som arbeider med kartlegging av eiendomsbransjen på tvers av landegrenser. L&F har kontroll på de løpende endringene i eiendomsbransjen, de har oversikt over politiske vedtak såvel som målsettinger, de følger de teknologiske trendene som kan og vil påvirke bransjen tett, de går gjennom den siste forskningen i de fagene de anser mest relevant, de intervjuer de som kan mest og de tester forventningene som opparbeides med og mot big data.

 

“Våre analyser gir oss forutsetninger for å mene noe om behov, leveranser og kostnadsbilder for bransjen som helhet og virksomheten isolert.”

 

Lyngnes & Fjesme Consulting Group har utviklet egne forretningsmodeller på bakgrunn av denne informasjonen. Med de modellene “scoret” vi virksomheten for å isolere styrker, svakheter, muligheter og trusler i forhold til en optimal organisasjon. For å deretter se hvor vi i felleskap kunne “putte” på ressursene vår klient hadde til rådighet å få størst mulig multiplikatoreffekt. Det vi fant var at, som de fleste, så var de ikke best på noe, de var brukbare på mye og de manglet en hel del.

 

“Og det skulle bare mangle, vår klient har fek,s en økonomi og oppgjørsansvarlig samt en ekstern regnskapsfører. Ikke en finansdirektør, kontroller, regnskapsassistent og lønnsmedarbeider, slik flere av konkurrentene har.”

 

For å tydeliggjøre eksemplet; Vår klient har et regnskap som er godkjent og en god kredittrating i sin bank. De har derimot ikke en finansieringsplan som hensyntar investeringsbehov 3-5 år frem i tid og som er tilpasset skattefunn, arbeidstiltak og andre finansielle løsninger som større aktører kan sette i spill for å spare penger (som igjen kan brukes til subsidiering av tjenesten, markedsaktiviteter og andre driftsfordeler)

 

I alle tilfeller er situasjonen slik at markedet, kjøperne og selgeren av eiendommen i kommunen, ikke tar hensyn til stordriftsfordeler eller penger på bok. De forholder seg til leveransen, tjenesten, de skal kjøpe. Og slik som vi klargjorde i innledningen, vår klient hadde ikke på daværende tidspunkt ressurser til å bygge en organisasjon som var konkurransedyktig, overheaden ville blitt altfor stor. Men skulle kontoret fortsette driften måtte komplikasjonen løses!

 

I vår scoring av bedriften fant vi at bedriften hadde mye fagkompetanse på eiendomsmeglerfaget, men også innenfor grunnleggende økonomistyring, markedsføring samt organisasjonsutvikling. Uten at denne kompetansen var “satt i spill” til noen særlig grad fordi man lang på vei forholdt seg til etablerte rutiner internt og etablerte sannheter fra bransjen.

 

“Et enkeltstående kontor vinner ikke kampen mot de store kjedene over tid om de har samme “game plan.” Da vil nemlig de med mest ressurser, de store, vinne til slutt”

 

Planen vi da la sammen med lederen, de ansatte og eierne av kontoret ble som følger; Skrive om planer med utgangspunkt i modellene L&F CG hadde utviklet samt definere nødvendige arbeidsrutiner for å påse at planer ble fulgt opp. Målet for kontoret å prosessen var og være best der kontoret kan være best og god nok der kontoret ikke kan være best. Så kjernen av planen ble å ikke la seg “lokke” til å krige med de store kjedene på de store kjedenes premisser.  

 

Planene ble skrevet om, av to av meglerne, som var utdannede diplomøkonomer og som var mer en kompetent til å gjøre det. Uten å gå i detaljer på hva de inneholdt, var det enkelt å se at segmenter var tydeliggjort, budskap var tydeliggjort, aktivitetsplaner var skrevet om og forventninger var bedre definert.  I mellomtiden fant vi i L&FCG frem til potensielle kandidater til styret, vi lagde ulike rapporter de ansatte skulle fylle ut og vi lagde en mal for innkallelse, gjennomføring samt korrigeringer i forbindelse med styremøter. På denne måten skapes en organisasjon som har planer, forventninger til effekten av de planene og mulighet til løpende korrigering der planene ikke treffer/når målene som er satt.

 

Hvordan det gikk

De ansatte fyller ut aktivitetsrapporter i forhold til planene som er satt, deretter sammenfatter daglig leder de rapportene og sender de sammen med innkallelsen til styremøtet. I styremøtet starter de med en gjennomgang av hva som er gjort siden sist møte og hvor det avviker positivt/negativt i forhold til sist møte. Deretter går de gjennom hvilke planer/aktiviteter som skal gjøres for å korrigere avvikene. Med det som bakteppe diskuteres forventninger og mål i henhold til planer inn mot neste styremøte. Slik generer virksomheten sin egen styringsdata og har forutsetninger for å hele tiden justere seg inn mot det som gir best resultat.

Klienten har fått tilbake brorparten av tapte markedsandelen og har på nytt det solide fotfestet i markedet de har nytt brorparten av de siste 30 årene. Det går faktisk så bra at de nå ligger an til å kjøpes av en større kjede. Men det er en annet case, vi bistår her også for å holde bl.a. due diligence kostnader i sjakk samt at avtaleverket kommer vår klients fordel.